《创业家》作者的观点纯属个人观点。

　　高瞻远瞩的领导者往往因其宏大的想法和超凡的魅力而备受赞誉，但如果没有明确的前进道路，即使是最大胆的愿景也会成为代价高昂的分心。在2017年的一项具有里程碑意义的研究中，麦肯锡强调了这一差异：优先考虑长期战略的公司——专注于持续投资和可持续增长——在十年内的收入增长比同行高出47%。这些公司在经济低迷时期受益于更强的员工敬业度、客户忠诚度和弹性。相比之下，追求速胜的公司往往在经济压力加大时失去优势。

　　随着经济转型和竞争压力的增加，企业需要的领导者不仅要梦想未来，还要积极建设未来。强调即时收益的公司可能会获得短暂的成功，但在市场变化、技术进步或客户需求变化时，往往会陷入困境。真正有远见的领导需要对企业有长远的眼光，并有勇气做出几年后才会有回报的决定。

　　如果你是一名企业家、初创公司创始人或首席执行官，那么风险是很高的：今天的成功并不能保证明天的成功。下面的策略可以帮助你带领你的企业走向持续的成功，因为你正在探索如何超越有远见的谈话，创造持久的影响。

　　一个有远见的领导者明白，成功从来不是一条直线。当市场发生变化或收入下降时，你是否在长期计划中制定了业务转型战略？适应力来自于知道你的企业的发展方向，并准备好应对挫折，而不是在它们出现时仓促做出反应。

　　例如，想想一家面临增长放缓的科技公司。与其追求速效解决方案，一个有弹性的方法可能包括评估在哪里可以找到长期增长，也许是转向一个新的市场或扩展到数字化转型。通过计划变化并将灵活性融入到你的目标中，你可以在不损害你最初使命的情况下保持竞争力。

　　以传统零售商最近在全渠道战略和数字体验方面的投资转变为例。他们正在通过确保实体渠道和在线渠道相互支持来建立弹性，为期望选择的客户创造无缝的体验。通过积极主动地拥抱变化，这些公司加强了他们的市场地位，同时保证了他们的增长。

　　有远见的领导者不只是提出伟大的想法——他们把这些想法转变成清晰的、可操作的路线图。他们明白，没有具体步骤的大胆计划可能会导致时间、资源和员工信心的损失。所以，问题就变成了：你如何将愿景转化为行动？

　　假设一位创始人打算在资源有限的情况下推出一条新产品线。一个清晰的路线图可以将项目分成几个阶段：最初的研发、市场测试、客户反馈整合，最后是分阶段推出，而不是一头扎进。这种测量方法允许在过程中进行调整，减少失败的风险，并确保资源得到有效利用。以这种方式取得成功的领导者是通过设定一个令人信服的愿景，并使实现这一愿景的每一步都透明、可实现、可适应。

　　例如，星巴克最近的转型计划包括明确、可操作的目标，以改善客户体验和员工敬业度。这位首席执行官并没有简单地以“创新”为目标，而是概述了具体的运营改进、员工培训和有针对性的技术投资。这些透明的步骤让人觉得大愿景是可以实现的，让员工成为进步中的合作伙伴，而不仅仅是一个远大梦想的追随者。

　　能够建立未来人才管道的领导者明白，可持续发展意味着超越自己的任期。一个有远见的团队不是偶然出现的；它是精心栽培的。为了确保持久的影响，公司需要领导者投资于培训、指导和一种文化，让员工感受到对公司愿景的所有权。

　　问问你自己：你是否为新想法创造了空间，并为人才的成长提供了资源支持？当领导者优先考虑发展时，他们就会使未来的领导者脱颖而出，这些领导者已经与公司的长期战略保持一致。例如，b谷歌将员工驱动的创新作为其文化的基石。b谷歌将时间和资源分配给直接工作职责之外的团队项目，促进了创新和增长的持续循环，从而大大超越了个人的贡献，增强了公司的实力。

　　这种方法在初创公司和大型组织中都很有效。在一个小团队中，领导者可能会定期举行“有远见的圆桌会议”，让员工为当前的挑战提出解决方案。在大公司，指导计划和领导力培训向新兴人才展示了他们被视为公司未来的一部分。这些投资将今天的员工变成明天的领导者，创造弹性和一致性，帮助公司度过任何风暴。

　　真正有远见的领导将目标与可行的战略结合起来，赋予团队力量，让他们将愿景向前推进。以耐克（Nike）前首席执行官马克?帕克（Mark Parker）为例，他的领导力不仅推动了产品创新，还显著提高了公司的价值和利润。通过培养一种创新和合作的文化，帕克展示了领导者如何按照自己的愿景行事，同时授权他人也这样做，从而建立起具有弹性的企业，使其在未来茁壮成长。

　　作为一名企业家，专注于这些基本步骤可以确保你的企业不仅能生存下去，而且在最初的火花过去后还能蓬勃发展。